陈武/温
在1986年挑战者号航天飞机失事之前，美国国家航空航天局已经建立了一种文化，鼓励各级工程师不断提出他们看到的小问题，并将其汇编成每周一次的“周一笔记”，由高级管理层审核批准，然后发给所有员工阅读。这种方法非常类似于美国许多医院在周一召开的发病率和死亡率会议，总结了上周手术中出现的问题和错误，并讨论了可以避免的问题和错误。这种对问题毫不隐瞒的态度营造了一种内部氛围，以确保问题不会被压制。
这种文化实际上在层级组织结构之外创造了一种非正式的信息流机制。优秀的领导者非常清楚，如果他们仅仅依靠层级中的直接报告者，就很难完全理解复杂系统中的问题和挑战。即使组织井然有序，随着时间的推移，它也会变得僵化。此时，鼓励分享的替代渠道和鼓励领导者打破倾听基层员工声音的文化是对组织的有效补充。
早在挑战者号事故之前，美国宇航局的倾听文化就被另一种强调数字管理的机械文化所取代。这种文化强调任何决策都必须基于可量化和可测量的数据。当时，美国宇航局的原则是只能考虑量化数据，而不能量化的是意见。在精确管理系统中，没有可靠数据推理的观点是不允许的。在挑战者号事故之前，一些工程师指出，当天气太冷时，火箭的橡胶密封可能有问题，导致燃料泄漏。他们有一些证据:一些模糊的照片被怀疑捕捉到了从火箭外壁泄漏的燃料燃烧留下的痕迹，但是没有足够的数据来支持他们的想法。最后，工程师的意见被忽视了。挑战者号发射几分钟后，密封环的失效引发了火箭爆炸。
美国宇航局没有从挑战者号灾难中吸取教训，而是变得更加僵化。2003年初，哥伦比亚号航天飞机成功发射。一些工程师观察到，发射过程中从火箭上掉落的隔热材料击中了航天飞机的机翼。他们请求美国国防部使用航天飞机机翼侧面的高清照片。美国宇航局的高管不支持工程师澄清问题，并向国防部道歉，因为工程师没有通过正常渠道沟通。在美国宇航局的高级管理层看来，避免干扰美国官僚机构之间正常沟通渠道的麻烦比努力避免潜在灾难更重要。在哥伦比亚号为期两周的太空航行中，美国国家航空航天局有足够的时间研究绝缘材料坠落的风险，安排宇航员在太空行走，了解地面问题，启动应急机制，让宇航员乘坐其他航天器安全返回家园，但他们什么也没做。在太空任务结束时，当哥伦比亚号返回大气层时，机翼上的耐火材料被损坏并解体，七名宇航员全部遇难。
两次跨越17年的太空灾难本来是可以避免的，但由于美国宇航局僵化的组织和未能倾听草根阶层的声音而错过了。后来的研究人员批评了美国航天局:美国顶尖科学家聚集的这个地方远不是一个“学习型组织”。当美国宇航局在17年后重复类似的错误并造成灾难时，特别有必要对该组织的治理体系及其背后的文化进行深刻反思。
鼓励信息流动，减少信息不对称
人类组织有两种截然不同的类型，即历史学家弗格森在《广场与高塔》中提出的层级组织和主动发散的扁平组织。换句话说，既有强调控制的集中式组织，也有强调共享的分散式组织。两者之间的合作和紧张带来了许多可能性。
大部分企业组织都是层级组织，面临着外部世界规模不断扩大、复杂性不断增加、变化迅速的多重挑战，“黑天鹅”现象频繁出现。如果领导者想对系统的运行有一个全面的了解，他们首先需要解决信息不对称问题。在一个复杂的系统中，没有人能够掌握所有的信息，以保证信息的顺畅流动，从而使领导者能够有效地管理信息
信息流动中的延迟、扭曲甚至阻碍是大型组织失去复原力的原因，因此无法对新的情况和环境做出快速反应。当一个层级组织拥有越来越多的层级时，自下而上的信息传递效率会越来越低，越来越多的情况会在传递过程中被过滤和扭曲，尤其是在对高层负责的层级组织中。
组织的良性运行需要及时准确的反馈机制。任何决策都不可能是完美的，需要实时调整，这非常类似于商业模式创新中对连续“迭代”的强调。企业家提出一种新的商业模式，这种模式必须经过市场的检验，并在收到用户反馈后不断进行微调，以促进企业的快速成长。
在一个扁平化和分散化的组织中，每个人都有机会作为观察者做出独立的判断，而且有更多的网络沟通渠道，所以信息流和反馈特别活跃，组织更容易应对变化，这就是许多大型企业努力扁平化的原因。
在一个信息日益多样化的社会里，内部或外部的信息流动有多种渠道。一个大型组织需要在其内部流程中保持一定程度的灵活性，并创造一个信息可以充分流通的环境，以便管理层成员能够与各级员工积极沟通。
快速决策对于大型组织尤其重要。快速决策需要完全授权，决策的速度由问题被授权的级别决定。如果需要在不同级别报告问题，可能会错过该窗口。依靠大老板做大小决定的公司不能快速做出决定。
如果建立了明确的规则并给予了充分的授权，具有复杂内部层次的组织可以有效地解决问题。有了授权和明确的规则，各级单位将选择向上传递必要的信息，同时主动完成自己权限内的任务，承担自己的责任。
组织学专家经常用人体来比喻有效的复杂组织。大脑不能同时管理身体所有器官的日常运作。在大多数情况下，每个器官都独立运作，但这并不妨碍大脑指挥人类的行动。完全授权的组织是相对独立和统一的集成，可以在秩序和灵活性之间找到有效的平衡。美国宇航局的
科技本身不会推动组织的变革
案例告诉我们，拥有先进的技术和高科技人才并不能自动提高组织的效率和避免错误。组织的有效运行依赖于内部治理体系和文化，以及应对外部环境变化的治理和文化创新。高技术的有效应用需要与组织和治理一起发展。高科技本身不会促进必要的管理变革。
数字经济确实带来了巨大的变化。信息传播渠道变得多样化。分级系统可以一步一步上传和分发，在广场上可以实现人与人之间的病毒传播。黄仁宇对中国古代传统治理的主要批评之一是缺乏数字管理。他习惯于摇头和做决定，不习惯于使用数据分析。大数据的兴起使数字管理成为现实。然而，数据的真正使用面临着不小的挑战。
所谓的数字真理不是那么容易获得的。数据质量可能会有所不同。数字以什么形式存储？不同组织收集的相同类型的数据可以汇总起来进行分析吗？仅清理数据就可能需要很多时间。此外，组织成员是否有足够的数字理解，组织文化是否真的愿意接受数字变革背后的科学方法。
仅仅依靠数据分析和数据管理也会带来其他问题。数据只能在测量之后才有用，但现实世界中仍然有许多不可量化的因素。只关注可测量的数字，而忽视无法测量的真实问题，这可能是有偏见的，导致冰冷的数字掩盖了生活。
对数据分析的过度依赖也可能混淆目的的手段，导致失真、失败
熊彼特曾经说过，“不管增加多少节邮政车厢，都不会有铁路。”大多数人都能理解这句话的表面意思，但隐含的意思往往被忽略。蒸汽机是工业革命创造的“高科技”，它确实给时代带来了变化。然而，如果没有其他的补充变化，如股权融资，一种全新的经济组织方式，铁路网可能无法及时建成。《创新进化史》指出，为了让新技术带来真正的变化，有必要从简单的发明转变为“形成功能系统的一组组件”，然后转变为“某一文化的一整套可用设备和工程实践”。如果没有新技术的补充系统和新组织，就很难真正发挥作用。技术创新的本质是通过引入新的组织形式来改变经济。这需要为制度创新和治理创新留出足够的空间，促进技术、经济和相关组织形式和制度的共同演进。
培养鼓励说真话的文化
可以应对不断变化的组织变革，并需要塑造变革文化。当外部环境发生变化时，领导者应该首先意识到改变文化的重要性。文化的成功取决于组织中的每个人是否按照组织宣传的文化行事。“文化”的立足点是制度和人员。优秀文化首先需要营造实事求是的氛围；其次，我们需要创造一种敢于承认错误、勇于承担责任、能够尽快改正错误、不奉承他人的文化。这种文化是美国宇航局基层工程师展示的科学精神。最重要的是，在处理层级组织中容易出现的惰性和僵化时，鼓励说真话，尤其是那些负责任的人需要带头说真话。
说出真相，而不是借口和借口，需要勇气、判断和叙述技巧。
在很多情况下，那些负有责任的人有这样或那样的理由不愿意直接说出真相。例如，如果一个企业由于管理不善需要解雇员工，首席执行官应该如何与员工沟通？是偷偷让一些员工离开，使公司内部人心惶惶，流言四起；还是召开股东大会公开宣布实际情况？
负责任的人必须意识到他们不能改变现实。既然你选择解雇员工，就不可能避免被解雇员工的抱怨。负责任的人也需要意识到说真话也是他们塑造话语并赋予真话新的含义的一个机会。事实是冷酷的，但是不同的叙述方法将决定真相的吸引力和说服力。真相公布后，会有各种各样的解释和误读。此时，如果负责人能够努力将他们的解释和叙述主流化，他们就能够增强凝聚力和信心，并为共同克服困难奠定基础。
有三条关于如何做这件事的建议:
首先，你需要清楚地说出真相。一个是一个，另一个是两个，没有隐藏或修饰。其次，我们需要敢于承认错误并承担责任。如果企业因决策失误而扩张过快，而在经济下滑的时候需要裁员，首席执行官需要敢于承认裁员是他的决策失误，因为他之前对未来的判断过于乐观。承担责任很重要。第三，需要弄清总体情况。为什么短期裁员有利于长期公司的发展？如果你不能清楚地描述整体情况，就很难让你的叙述富有感染力和吸引力。
美国总统罗斯福的就职演说可能就是一个很好的例子。1929年的大萧条给美国经济带来了巨大损失。罗斯福于1933年就职，当时美国经济仍未好转。在他的就职演说中，他清楚地说，“首先，让我告诉你我的信念:我们现在唯一需要害怕的就是恐惧本身。这种莫名其妙的、无端的、毫无根据的恐惧阻碍了我们把撤退变成进攻的努力。”罗斯福有力的言辞鼓舞了当时深陷衰退的美国人，为他推出新政铺平了道路，缓解了大萧条带来的社会矛盾。
(《经济学人·商论》执行编辑)
